Un groupe passe en douceur de 4 sites à 3 sites

Enjeux

Un grand groupe de services souhaite rationaliser son organisation en passant de 4 sites en France à 3 sites.

Intervention

Nous accompagnons la DRH et les opérationnels dans la construction du nouvel organigramme et dans l’identification des nouveaux rôles qui seront nécessaires. Nous animons une série d’ateliers pour co-construire les contours des rôles cibles avec des personnes pressenties pour les tenir.

Résultats

La réorganisation se passe en douceur. Elle est validée par le comité central d’entreprise avec les félicitations de la direction et des syndicats. Chaque collaborateur a eu l’occasion d’exprimer ses préférences quant à son futur rôle en exprimant 3 choix. 94% d’entre eux ont obtenu leur premier choix.

un groupe de presse développe sa vision en collaboratif

Enjeux

Le nouveau président d’un groupe de médias souhaite associer ses 20 premiers cadres à la construction de la nouvelle vision stratégique du groupe.

Intervention

Nous animons un séminaire avec le comité de direction élargi. Le déroulé du séminaire permet de développer l’autonomie, le collaboratif et la montée en compétences de l’ensemble du Top 20.

Résultats

La nouvelle vision stratégique du groupe est définie. Les priorités sont clairement identifiées avec l’engagement de l’ensemble du groupe de direction. Deux chantiers stratégiques sont mis en place. Le collaboratif se développe dans l’entreprise.

Une société high-tech construit ses valeurs avec ses collaborateurs

Enjeux

Une société de high-tech en forte croissance souhaite fédérer ses collaborateurs historiques et les nouveaux embauchés autour de valeurs communes.

Intervention

Nous construisons et animons un parcours qui permet à l’ensemble des équipes d’analyser la culture actuelle de l’entreprise et de faire des propositions à l’équipe de direction.

Résultats

La direction arbitre sur les propositions. L’ensemble des équipes s’engage dans le nouveau choix de valeurs. Les règles du jeu sont clarifiées ainsi que les contributions attendues de chacun.

Un groupe alimentaire décline ses valeurs en comportements

Enjeux

Pour favoriser la réussite de sa stratégie, un groupe agro-industriel souhaite co-construire, avec les équipes de direction, les valeurs et les comportements qui seront nécessaires à la mise en œuvre.

Intervention

En lien avec le Président, nous construisons un parcours collectif pour les 30 premiers cadres de l’entreprise.

Résultats

Le collaboratif et l’engagement se développent nettement. Les valeurs du groupe sont définies. Les comportements attendus sont clarifiés, avec l’assentiment de tous.

Un groupe fusionne 3 départements dans une nouvelle entité

Enjeux

Un groupe industriel international vient de fusionner 3 départements dans une nouvelle entité. Il souhaite maintenant développer la coopération au sein du nouvel ensemble.

Intervention

Nous construisons un parcours de transformation collective avec des représentants des 3 départements, puis animons un séminaire de deux jours avec une cinquantaine de personnes.

Résultats

La compréhension des rôles et des responsabilités de chacun dans le nouvel ensemble se développe. Les équipes expérimentent avec succès le travail collaboratif transverse et proposent tout un ensemble d’actions pour développer la coopération.

Dans un build-up, deux sociétés se rapprochent et se réorganisent

Enjeux

Un fond d’investissement rachète deux sociétés industrielles complémentaires au plan de la production  et du commercial. Les deux sociétés ont des dirigeants avec des styles de leadership très différents et les cultures des deux sociétés sont éloignées.

Intervention

Nous accompagnons les dirigeants du fond d’investissement et des deux sociétés dans le calage des rôles individuels. Nous animons des ateliers  collaboratifs pour faciliter l’intégration des deux sociétés.

Résultats

Le nouveau groupe fait évoluer son organisation. Certains blocages sont surmontés. De nouveaux canaux de communication se développent. Des projets transversaux sont construits par les équipes résultant du rapprochement.

Une direction des services généraux se transforme

Enjeux

Une direction des services généraux doit faire face à la mutation des modes de travail, à l’impact de la digitalisation, à l’apparition de nouveaux métiers et à la décroissance prévisible de certains rôles.

Intervention

Nous effectuons un diagnostic digital de l’ensemble des rôles de l’organisation, afin de déterminer les forces, les « points chauds » et les priorités.  Nous animons des ateliers transversaux pour conduire la transformation de façon collaborative.

Résultats

La direction précise sa vision et ses axes stratégiques. Elle construit un projet d’évolution de l’organisation permettant de répondre aux nouveaux enjeux de la mutation des métiers et de la digitalisation.

Réorganisation d’une équipe commerciale

Enjeux

Une grande institution financière internationale rachète une institution financière française. À la suite du rachat, elle souhaite clarifier le rôle des équipes avant-vente et redéfinir le positionnement marketing des offres de conseil aux banques.

Intervention

Notre mission vise à :

• clarifier le positionnement des rôles des équipes conseil et avant-vente pour mobiliser l’intelligence collective
• préciser le positionnement stratégique de l’offre aux clients

Résultats

Les périmètres d’intervention des équipes sont précisés. Le nouveau positionnement des offres est défini et testé avec succès auprès des clients, aussi bien externes qu’internes.

Une direction du développement se réinvente

Enjeux

Un grand groupe de services, pour faire des économies, supprime le budget d’une division consacré aux acquisitions de sociétés externes. La mission de la direction du développement international menace de se vider de son sens.

Intervention

Nous aidons le groupe à réinventer le rôle de la Direction du Développement International dans le nouveau contexte budgétaire. Nous co-construisons un nouveau projet stratégique pour la Direction et de nouveaux rôles pour ses membres.

Résultats

Un projet d’alliance mondiale avec un groupe concurrent complémentaire est défini, puis vendu aux États-Majors des deux groupes. Les deux groupes rapprochent leurs activités dans 6 pays dans une holding commune pour créer le numéro 2 mondial du secteur.

Optimisation d’un conseil d’administration

Enjeux

Un jeune dirigeant vient d’être promu à la direction générale d’une institution financière internationale. Le rôle est très délicat à tenir, voire même apparemment voué à l’échec : 3 personnes se sont succédé en 4 ans sur le poste.

Intervention

La phase de diagnostic identifie un dysfonctionnement systémique au niveau du conseil d’administration : les actionnaires minoritaires sont aussi les premiers clients de la société, créant de ce fait des conflits de rôles qui menacent la survie de la société. Nous construisons un projet de clarification des rôles des membres du board et accompagnons son déploiement.

Résultats

Les conflits de rôle sont résolus. L’actionnaire majoritaire rachète les parts des minoritaires, qui signent en échange des contrats de distribution. Le directeur général mène une opération similaire sur une deuxième institution financière, avant d’être promu à la tête des activités bancaires en France.

Un éditeur de logiciel se réinvente

Enjeux

Une société internet doit vendre ses solutions et imposer son standard technologique à l’international, mais elle ne dispose pas de suffisamment de liquidités pour financer une force de vente à l’étranger. L’avenir de l’activité et des emplois est en jeu.

Intervention

Notre travail de Strategic Job Crafting, mené confidentiellement au niveau du Directeur Général, permet de co-développer un nouveau modèle économique et de faire évoluer les responsabilités des équipes commerciales, marketing et R&D.

Résultats

Le nouveau positionnement séduit des grands éditeurs de logiciel américains et permet d’obtenir plusieurs millions d’euros de nouveaux financements qui assurent la survie de l’activité.

Un directeur général est promu président

Enjeux

Un Directeur Général vient d’être promu Président et souhaite, avec l’appui de son Conseil de Surveillance, définir son nouveau rôle.

Intervention

Nous accompagnons le Président dans un parcours de Strategic Job Crafting sur 6 mois.

Résultats

Le parcours de Strategic Job Crafting du Président lui permet d’analyser son expérience passée, de découvrir des choses sur lui-même et de développer une vision personnelle de son futur rôle en accord avec la situation de l’entreprise, ainsi qu’avec ses compétences et ses motivations. Le Conseil de Surveillance valide les nouvelles missions du Président.

Optimisation du fonctionnement d’un conseil d’administration

Enjeux

Un jeune cadre vient d'être promu directeur général d'une institution financière internationale. Le poste a eu 3 titulaires successifs en 4 ans. Le rôle est extrêmement complexe et, apparemment, il est même voué à l'échec.

Intervention

La phase de diagnostic identifie un dysfonctionnement systémique au sein du Conseil : les actionnaires minoritaires sont les principaux clients de l'entreprise. Cela crée des conflits de rôles qui sont devenus une menace pour la survie de l'entreprise. Nous aidons les membres du Conseil à clarifier leurs rôles.

Résultats

Les conflits de rôles sont résolus. L'actionnaire majoritaire rachète les minoritaires qui, en échange, signent des contrats de distribution. Le jeune Directeur Général mène avec succès une opération similaire avec une deuxième institution financière avant d'être promu au poste de Country Manager Banking France.

Une directrice de cabinet réinvente son rôle

Enjeux

Suite à un changement de président, une directrice de cabinet, reconnue pour ses compétences et pour son énergie, pressent que les réorganisations à venir pourraient fragiliser son rôle et fait appel à nous.

Intervention

Nous accompagnons la directrice de cabinet en poste dans un parcours individualisé de transformation de son rôle, avec le soutien de la direction des ressources humaines de l’entreprise.

Résultats

La directrice de cabinet fait un bilan approfondi de ses compétences, de ses motivations et des opportunités stratégiques offertes par son écosystème organisationnel. Elle décide finalement de rebondir comme secrétaire générale dans une fédération externe.

Une directrice de l’immobilier optimise son rôle

Enjeux

La directrice de l’immobilier d’un grand groupe de services voit se multiplier les sollicitations et les urgences à court terme. Elle souhaite prendre du recul et repositionner son rôle de façon plus stratégique.

Intervention

Nous accompagnons la directrice de l’immobilier dans un parcours accéléré d’optimisation de son rôle, qui lui permet d’analyser son portefeuille d’activités, d’approfondir le sens de son action  et de construire des missions stratégiques.

Résultats

La proposition d’évolution de rôle est validée par son supérieur hiérarchique. La directrice dégage du temps et des ressources pour construire, avec ses équipes, la vision à moyen terme et le plan de transformation de sa direction.

Fidélisation d’un haut potentiel

Enjeux

Un Haut Potentiel d’une grande entreprise financière internationale ne se sent pas nourri dans ses fonctions. L’entreprise risque de le perdre. Son patron souhaite le fidéliser sur un nouveau projet à inventer pour qu’il fasse sens pour l’entreprise et pour le Haut Potentiel.

Intervention

Notre mission conduit à développer plusieurs scénarios de rôles pour le Haut Potentiel et de projets stratégiques pour l’entreprise. Nous accompagnons le lancement du scénario retenu.

Résultats

En moins d’un an, la nouvelle petite équipe signe l’un des plus gros contrats signés par son entreprise. Le Haut Potentiel sera ensuite promu Directeur Commercial Europe.

Un directeur marketing réinvente son rôle

Enjeux

Le Président d’un groupe de distribution s’interroge sur la fonction Marketing. Il considère que le Directeur Marketing a servi avec loyauté l’entreprise, mais que son rôle doit être réinventé pour devenir plus stratégique.

Intervention

Notre mission consiste à repositionner confidentiellement la direction marketing sur une fonction de marketing stratégique. Nous accompagnons la construction du nouveau projet marketing et commercial et nous outillons le directeur marketing.

Résultats

Le directeur marketing rebondit dans un nouveau rôle de marketing stratégique. La direction marketing coache les directeurs de région dans la construction de leurs plans d’actions. Les priorités par région, par ligne de produits et par segment de clientèle sont clarifiées.

Un cadre supérieur senior rebondit en interne

Enjeux

Le rôle d'un quinquagénaire doit évoluer en interne et la fonction est condamnée à perdre progressivement de la substance. La personne souhaite rebondir en interne, mais ses précédentes candidatures sur des mobilités internes n’ont pas abouti.

Intervention

Nous développons plusieurs scénarios de transformation du rôle de la personne, en phase avec ses compétences et ses motivations. Nous co-inventons des missions et des projets à même de générer un retour sur investissement significatif pour l’entreprise.

Résultats

Le patron hiérarchique de la personne et la direction des ressources humaines valident de nouvelles missions et de nouvelles responsabilités pour que la personne puisse rebondir dans un rôle motivant en faisant gagner plus d’argent à son entreprise.